Supercell CEO：全球口味趨同大機遇是社交玩法和全球性產品

如果論只做手游的團隊，芬蘭的Supercell絕對是全球最成功的手游公司，而且也是最特別的一個：這家公司成立8年卻估值百億美元、連續多年收入超過20億美元而保持了只有200多人的小團隊，CEO Ilkka Paananen不止一次在公開場合提到，他是“業內權力最小的CEO”，在3月份的GDC大會上，他解釋稱，剝奪管理者的權力是公司文化的基礎，在項目重大決定方面，公司內的單獨研發小團隊有著幾乎完全的決策權，他們可以根據產品和用戶反饋當作最佳覺得的參考依據。

作為Supercell公司CEO，Ilkka Paananen并不會過問這些決定，在他看來，CEO的意見有時候很容易成為團隊優化產品和執行的障礙，他在演講之后接受采訪時說，“這對我們是有效的，我們非常喜歡在這樣的環境中工作，但也很理解，可能它并不適合所有公司，我覺得每個公司都應該有自己獨特的做事方法，抄襲另一家公司的文化是行不通的”。

未來的看法：最大的機會可能是真正全球化的產品

進入成熟期之后，手游市場的下一個重點在于對社交玩法的深度探索，但Paananen認為目前大多數同行都還只是淺層次的嘗試，他認為這可能是未來手游公司最大的機會之一，如果方法正確，甚至可以取得比Supercell更大的成功。

“目前還沒有人做一款真正全球化的手游，這就意味著，如果你做一款游戲，可以在英國、美國收入榜奪冠，同時還能在中日韓奪冠，這是我們最大的夢想之一，也是我們的動力，我們能夠做到嗎?有趣的是，這并不是癡人說夢，我們曾經拿到過韓國冠軍，這是我們從未想過的，而且還在中國以及日本進入過前十名，非常令人激動”。

在Paananen看來，雖然不同的游戲市場有著差異化的品味，但全球手游用戶的喜好正在變得接近，手游正在越來越全球化。

讓開發者掌握創意，小團隊是維持公司文化的關鍵

在滿座的GDC大廳里，很多人可能并不是想要照搬Supercell的公司文化，而是希望知道這家芬蘭公司是如何取得巨大成功的，對此，Paananen表示，他做過最重要的決定，就是把權力放給團隊，讓他們做自己的決定，并且確保招聘最優秀的人才。他說，“實際上這(招聘人才)是我們唯一能夠控制的事情，游戲行業的競爭太激烈了，你無法預測未來會發生什么，所以，有了最好的團隊，才能最大化潛力，讓這些團隊在最好的環境里運作”。

實際上，Supercell除了公司規模并不算特別大之外，另一個比較特殊的地方，就在于它沒有正式的HR部門，當團隊成員之間對項目有了分歧之后，他們也都是內部商議解決，而且由于細胞式的結構，在項目正式上線以前，很少有超過7人的團隊，只有極少數情況下，一個團隊才會需要領導者。

他指著周圍的五個人打比方說，“我們五格就可以成為一個小團隊，這就是典型的Supercell團隊，不需要任何輔助員工，我們只要在這里辦公就可以了。這可以帶來歸屬感、責任感，創意獨立對于游戲團隊是非常重要的，也是很有趣的，但比較困難的部分是要有責任感”。

雖然連續多年的收入都超過20億美元，但截至目前，Supercell的團隊規模仍舊不超過250人，這種結構比King等手游公司都小很多，業內都很難找到同樣規模的成功者，對于Paananen來說保持比較小的規模最重要的是維持公司文化，但真正做起來，并不簡單。對于大多數人來說，成功之后的第一反應肯定是增長和或漲，這是很難抵抗的誘惑。

早期的Supercell團隊

他說，“團隊增長會讓公司文化維持起來更難，除了人數更多之外，你還會比現在更成功，每個公司都面臨增長和做更多事情的選擇，這是傳統企業做事的方法，快速擴張之后，你每一天都需要抵抗這樣的誘惑。當然，公司成功的時候談保持公司文化是很自然的，可當公司發展不順利才是對公司文化最具考驗的時候。我們經歷過多次這樣的‘十字路口’，我們非常強烈的意識到，如果短期考慮，快速擴張是正確的，但這會給公司的長遠發展帶來很大負擔”。

另一個方面就是給團隊完全的自主權，這么做實際上有利有弊，不過，“即便是他們的決策錯了，這對于公司的長期發展也是有利的，因為這樣我們可以保證公司文化的延續性，你必須迫使自己這樣思考，你要考慮的不是明年怎么樣，而是未來十年怎么樣，所以這樣思考，做決定就會簡單多了”。

雖然是公司CEO，但Paananen對于游戲項目的數量并不確定，他預計目前有5個創意正在實驗，但具體數字不需要知道。但是，不變的是對產品進入測試狀態之前的要求，在全球發布之前，則會面臨更高標準的審核。

游戲開發就像是科學實驗：即使錯了也有幫助

而且，他對于“失敗”這個詞非常不喜歡，并且認為Supercell團隊的游戲想法嘗試，更像是科學家對假設理論做實驗，雖然這個設想有可能被證明是錯的，但結果對于其他人都是有幫助意義的，該公司的研發方式也是一樣。當然，這就導致了項目被砍掉的概率比較高，這在以發行產品速度來判斷公司業績和專業性的游戲行業來說是不多見的。

他也承認，“我們談過很多次，沒有人愿意終止自己投入了很久的項目，但我們之所以覺得這樣沒什么，其一，這個決定是他們做的，而不是我;第二，如果你是因為一款游戲的數據表現不好而決定取消，實際上不應該怪任何一個人。你做了一個假設，只不過被證明錯誤而已，這不是終點，哪怕你會因為努力了很久而感到痛苦。可是，如果你從另一個方面考慮，或許就沒有這么難，如果達不到標準而發布了游戲會怎么樣?這樣就對了嗎?”

“在游戲行業，你發布一款游戲并不是就這么算了，如果有玩家真正在體驗你的產品，他們投入了時間，而且很多人還付了錢，那我覺得就必須對他們負責，就必須一直給他們提供內容和玩法更新，每個月都把游戲做的更好一些，當我們發布一款游戲的時候，就希望至少能夠專注五到十年。所以我把問題還給你們：這是一個沒有達到你們目標的產品，你自己愿意未來五到十年專注于此嗎?所以我們的做法實際上并不難理解”。

Supercell曾經嘗試的項目之一

在第三和第三款游戲《海島奇兵》、《皇室戰爭》發布期間，Supercell都曾2年沒有推出新作品，但團隊每一天都沒有停止對新項目的嘗試，Paananen表示，他們對于產品的要求很高，但也不會比如今的手游市場對于產品的需求更高。

“如今最重要的是做出之前沒有的產品，我知道很多人可能適應了改良版本的模式，比如XX系列第十部等等，這樣做是沒有意義的，現在的競爭太殘酷了，整個市場都需要嘗試不同的玩法和不同的做事方式”。

不同的公司文化是針對不同團隊的，“業內的大作，都是讓人意想不到的玩法，他們都是由真正具有創意的人在嘗試瘋狂的想法，如今這種方法是可行的”。